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Category: Distribution
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Piquet de grève au Carrefour de Sint-Pieters-Leeuw: Reportage-photo (2)
Stefan
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Piquet de grève au Carrefour de Sint-Pieters-Leeuw: Reportage-photo
Ce week-end, au Carrefour de Sint-Pieters-Leeuw, nous avons pu voir à quel point l’arrogance et l’agressivité du patronat n’a pas de limites. Tandis que les militants sont interdits à Carrefour et arrêtés, les photographes sont aussi interdits de fixer ces évènements sur image! Tous cela sent assez fortement le 19e siècle! Voici ce qui est arrivé ce samedi au Carrefour de Sint-Pieters-Leeuw.
Frederik
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Nouvelle grève réussie à IKEA-Hognoul
Ce matin, nous nous sommes rendus au piquet de grève du magasin Ikéa à Hognoul. Un piquet d’une cinquantaine de personnes s’y trouvait, dans une atmosphère assez combative (ce n’est pas tous les jours qu’on entend "l’Internationale" chantée à un piquet…). La direction avait fait appel à la police et à un huissier, mais aucune astreinte et aucune arrestation n’est à déplorer. En attendant un rapport des discussions que nous avons eues à ce piquet, voici quelques photos.
Par Nico
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Carrefour solde ses employés
La chaîne de supermarchés Carrefour veut créer un précédent avec l’hypermarché brugeois “Blauwe Toren” (“La Tour Bleue”). Le personnel de cette succursale ne serait pas sous la commission paritaire régulière, mais sous une autre dont les conditions de salaire et de travail sont beaucoup moins avantageuses. Le personnel devra être plus flexible et gagnera facilement 25% de moins.
La succursale de Carrefour à la Tour Bleue est le 57ième hypermarché de Carrefour en Belgique. La direction du groupe présente ce centre comme un projet vedette dans notre pays : l’hypermarché créera 150 nouveaux emplois et détient un tas de nouveautés.
Jusque là, pas de problèmes. Mais les conditions de salaire et de travail pour le personnel représentent par contre un problème exceptionnel. Carrefour (par l’intermédiaire d’une franchise appelée Brugge Retail SA, créée par l’entreprise) veut placer le personnel au sein de la commission paritaire 202.01 au lieu de la commission paritaire 312. Une commission paritaire est une structure de regroupement d’un secteur spécifique qui va décider de certaines conditions de paiement et de travail pour tout ce secteur. Tous les hypermarchés dans notre pays relèvent de la CP 312. La CP 202.01 est celle des petits magasins d’alimentation générale et des sociétés de produits alimentaires, la CP 312 celle des grands magasins. Tout le monde sait bien que c’est un grand magasin, mais le personnel devrait néanmoins accepter les conditions des petits magasins d’alimentation générale.
Les conséquences pour le personnel sont excessives. La flexibilité est augmentée de telle façon que l’horaire hebdomadaire peut être composé de 6 jours de travail au lieu de 4,5. Une journée de travail peut commencer à 5 h du matin ou finir à minuit. Par semaine on travaille 1,5 heure en plus. Le dimanche – avec la possibilité d’être ouvert jusqu’à 40 dimanches par an – le salaire est payé à 100% (au lieu de 300% dans les grands magasins). Pour les employés, ceci représente un salaire d’environ 25% inférieur. Carrefour met désormais aussi son propre personnel en solde.
Le front syndical commun s’oppose à ce dumping social et met en avant qu’il s’agit en faite d’épargner sur le dos des employés. Cette semaine déjà ont eu lieu des actions, entre autres au siège national du groupe Carrefour à Evere. Le SETCa a correctement déclaré: “Derrière le projet Brugeois « Tour Bleue » de Carrefour se cachent des conditions de travail peu enviables. Des salaires bas, polyvalence, horaires de travail flexibles très difficiles à combiner avec une vie privée saine, beaucoup de travail à temps partiel involontaire…” L’enjeu ne concerne pas uniquement ce magasin, Carrefour veut créer ici un précédent pour pouvoir par la suite couper partout dans la position sociale du personnel.
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Carrefour / GB. Succès de la deuxième tournée du bus du CAP
Du 13 au 15 septembre a eu lieu la deuxième tournée du bus du CAP auprès des seize GB menacés de fermeture et de « remplacement » par des magasins franchisés avec perte de salaire (jusqu’à 25%!).
Cette tournée a été fructueuse. La récente explosion de la question nationale n’y est pas étrangère. Elle a pu servir d’accroche aux discussions tant au nord qu’au sud du pays. C’est l’un des grands avantages du CAP que de pouvoir dépasser les préjugés entre Flamands, Bruxellois et Wallons. Même à Hal, dépeinte pourtant comme extrêmement chatouilleuse sur cette question, la population a bien compris que, face à la politique désastreuse du grand capital, nous sommes tous dans le même bateau. A Gilly, Quiévrain, Rocourt et Tournai, la présence de deux Flamands solidaires en Wallonie a entrainé les mêmes effets. Face à une démoralisation compréhensible, nous avons montré que les clients et travailleurs de Carrefour ont les mêmes intérêts et ne sont pas seuls.
Les gens à qui nous avons parlé ont compris qu’au delà de la crise politique actuelle, l’important reste la casse sociale que nous prépare le futur gouvernement. Mouvement rigoureusement fédéral, le CAP a été perçu comme une alternative aux partis traditionnels. Aussi avons-nous reçu de nombreuses marques de sympathie et beaucoup de promesses d’engagement. A Rocourt, une bien belle théâtrale de la troupe « A Contre Temps » sur les méfaits de la haute finance a permis d’attirer l’attention et de nouer des contacts extrêmement prometteurs, y compris avec une déléguée syndicale. A Tournai, nous avons rencontré des personnes qui ont récolté pas moins de 12.600 signatures contre la fermeture du magasin ! A ces chiffres s’ajoutent ceux de notre pétition que nous n’avons pas omis de faire remplir. Des contacts ont été pris en vue d’actions communes au sein d’un Comité de solidarité avec les travailleurs.
La tournée des GB a montré que le CAP est sur la bonne voie. C’est à partir de telles actions concrètes que nous pouvons faire le lien entre les usagers et les travailleurs. C’est ainsi que nous aiderons les gens à relever la tête et, avec le CAP, à soutenir les grèves et autres actions à venir dans les entreprises.
Vous pouvez visionner la vidéo de cette tournée sur le site du Comité pour une Autre Politique: www.autrepolitique.be
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Wal-Mart: Le modèle US
Si Carrefour, fort de sa présence dans 29 pays, est le n° 2 mondial de la distribution, la multinationale américaine Wal-Mart en est le n°1 incontesté et est même devenue en 2003 la première entreprise mondiale, toutes catégories confondues. Son chiffre d’affaires est aujourd’hui supérieur à celui de 150 pays dans le monde !
Le premier magasin Wal-Mart est né en 1962 dans l’Arkansas, un des Etats ruraux et délaissés des USA. Pendant trente ans, la firme a assis son influence aux USA, écrasant méthodiquement ses concurrents, avant de partir en 1992 à l’attaque du Canada et de l’Amérique Latine, puis de s’implanter en Chine, en Allemagne et en Grande- Bretagne. Si Carrefour est présent dans plus de pays (29 au total), Wal- Mart dispose d’une « arme de distribution massive », à savoir ses 100 millions de clients aux Etats-Unis qui se reconnaissent dans son slogan « everyday low prices » (les prix les plus bas chaque jour).
Et, de fait, ses prix sont en moyenne 14% plus bas que ceux des concurrents. Comment est-ce possible ? Grâce au « modèle « Wal-Mart » qui rend les concurrents malades de jalousie… et qui, surtout, est de plus en plus copié par les autres multinationales.
Le point de départ, ce sont des salaires bas, pour les 1,3 millions d’employés de la firme aux USA et surtout pour ceux de ses innombrables sous-traitants. Car Wal-Mart sous-traite de plus en plus et délocalise de plus en plus loin. Une partie grandissante de sa production est réalisée en Chine (notamment pour l’électronique) et au Bangladesh (Wal Mart achète à elle seule 14% des exportations textiles de ce pays vers les USA !) dans des entreprises où les conditions de travail sont celles du 19e siècle européen.
Si les économies ainsi réalisées sont importantes, le coût écologique de cette dispersion est évidemment colossal : transports aériens et maritimes incessants mais aussi ronde infernale des 7.000 camions géants de la firme qui roulent et polluent 24 h sur 24 pour remplir les rayons et les frigos de ses 5.000 hypermarchés. Mais c’est là visiblement le cadet des soucis de la firme.
Et la clé qui maintient tout le système en place, c’est l’interdiction de toute présence syndicale dans l’entreprise. Régulièrement, des groupes de travailleurs sont licenciés pour s’être simplement syndiqués et plusieurs magasins de la chaîne ont été purement et simplement fermés pour « faire un exemple » et éviter tout risque de « contagion ».
Ce modèle « Wal Mart » est comme un concentré du modèle américain ultra-libéral cher à Reagan et à ses successeurs. Et comme le disait le président George Bush père en 1992, « Le succès de Wal-Mart est le succès de l’Amérique ».
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Au Carrefour du monde
« En quelques années, le fonctionnement de la grande distribution a été chamboulé de fond en comble. Il faut comprendre ces changements et ce qu’ils impliquent pour pouvoir adapter notre propre stratégie de défense de l’emploi et des travailleurs ». C’est ce que nous a expliqué un militant syndical liégeois de Carrefour que nous avons rencontré récemment.
Jean Peltier
« Il est fini le temps où nous avions face à nous des groupes comme GB et Delhaize dont les patrons étaient belges et qui fixaient leur objectifs à Bruxelles. Aujourd’hui, la stratégie d’un groupe de grande distribution est définie centralement à New York, Londres, Berlin ou Paris pour des groupes multinationaux qui sont actifs sur tous les continents, à travers leurs magasins mais aussi leurs fabricants et sous-traitants. Dès lors, la question de la rentabilité ne se pose plus du tout comme avant au niveau de chaque magasin. D’une part, parce que les marchandises et l’argent circulent sans arrêt entre les magasins en fonction des demandes et, d’autre part, parce que ce n’est pas sur les ventes de laitues et de couches–culottes qu’un groupe comme Carrefour base sa stratégie et réalise ses bénéfices. La grande majorité des produits qui ornent les rayons servent principalement à fidéliser une clientèle locale vis-àvis de laquelle Carrefour à d’autres intentions.
« L’ élément-clé de la stratégie commerciale du groupe, c’est le produit qui bénéficie de la superpromotion en première page du dépliant publicitaire que vous recevez deux fois par mois dans votre boîte aux lettres : écran plat d’ordinateur, TV numérique, cartable pour la rentrée,… Le choix de cet article n’est pas laissé à la direction d’un magasin ou même d’un pays : c’est une décision impliquant plusieurs pays qui concentrent leurs moyens sur cet article.
« Une publicité de ce type, cela peut signifier 1 million d’écrans plats produits par une usine, souvent chinoise, avec laquelle traite le groupe. Comme cette production est colossale pour l’usine, Carrefour peut lui imposer des prix de vente très bas, en laissant aux patrons de cette boîte le soin de se payer sur le dos de leur personnel.
« Chaque magasin a un quota de ce produit à vendre. S’il l’atteint, il reçoit immédiatement un nouvel arrivage provenant de magasins où la vente a été moins bonne. L’ensemble de la production peut ainsi être écoulée en deux mois, ce qui représente déjà un fameux bénéfice pour le groupe. Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Car, profitant de son poids, Carrefour a imposé une clause supplémentaire à son producteur chinois : celui-ci ne sera payé que six mois après la livraison du produit. Pendant ce temps, l’argent des ventes est placé en banque ou en Bourse, où il rapporte des intérêts conséquents qui viennent s’ajouter aux bénéfices réalisés sur la vente. Double profit donc et sur des sommes colossales !
« Un tel fonctionnement multinational donne évidemment un rapport de forces bien meilleur à la direction de Carrefour vis-à-vis de ses travailleurs. Mais cette stratégie a aussi ses contraintes. Carrefour a besoin d’avoir un maximum de magasins qui sont autant de « vitrines » pour écouler ses propres produits (gamme N°1,…) et surtout ses « offres spéciales ». Dès lors, fermer des magasins, c’est perdre des clientèles locales et offrir à ses concurrents (qui agissent de plus en plus avec les mêmes stratégies) des possibilités de « capter » ces clientèles – ce que chaque direction veut par-dessus tout éviter.
« A condition que les syndicats comprennent bien cette nouvelle réalité, ce qui est loin d’être toujours le cas, il y a là de nouvelles possibilités de lutte pour défendre l’emploi – y compris en impliquant les populations « clientes » et en mettant en cause l’ « image de marque » de ces groupes multinationaux. »
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GB : 900 emplois menacés
Fin juin, la direction du groupe Carrefour a annoncé sa décision de fermer 16 Supermarchés GB cette année (8 en Flandre, 1 à Bruxelles et 7 en Wallonie), supprimant ainsi d’un coup 900 emplois (dont 800 dans ces magasins).
Jean Peltier
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DU N°1 BELGE AU N°2 MONDIAL
Le premier Grand Bazar ouvre en 1885 à Bruxelles, d’autres magasins sont ensuite ouverts à Liège, Anvers et Gand. Après la deuxième guerre mondiale, l’expansion est rapide : en 1958 naît la formule actuelle du supermarché ; en 1970, le groupe GB commence à se diversifier avec l’ouverture du premier Brico GB ; en 1974, GB fusionne avec Immo-BM- Priba et devient GIB. En 2000, GIB est absorbé par le groupe français Carrefour (devenu actionnaire à 100% de GIB).
Le groupe Carrefour Belgium compte aujourd’hui 561 magasins en Belgique, dont 56 hypermarchés Carrefour, 280 supermarchés GB, 133 GB Contact, 91 GB Express et 1 Rob. Il emploie 17.000 personnes en Belgique dont 5.502 dans les GB intégrés et a réalisé en 2006 un chiffre d’affaires commercial de 5.380 milliards d’euros.
L’ensemble des 78 supermarchés GB intégrés ont réalisé, sur les quatre premiers mois de l’année, un bénéfice de 9 millions d’euros, 15% de plus que pour la même période l’an dernier. Le groupe international Carrefour est le 2e groupe de distribution au niveau mondial. Il est présent dans 29 pays où il possède un total de 12.000 magasins et emploie 430.000 personnes.
[/box]La direction du groupe considère que « ces supermarchés sont structurellement non rentables » et qu’ « il est temps de stopper l’hémorragie si on ne veut pas risquer de mettre l’ensemble de la chaîne en péril ». Mais, derrière ces déclarations catastrophistes (alors que le groupe Carrefour Belgium de même que le sous-groupe des supermarchés GB en son sein réalisent des bénéfices confortables), il semble clair que Carrefour n’a pas l’intention de fermer définitivement ces magasins et encore moins de les revendre à la concurrence.
UN RECUL SOCIAL PLEIN DE FRANCHISE
En réalité, la direction du groupe a un objectif beaucoup plus vicieux : il s’agit de fermer des magasins intégrés au groupe pour les revendre ensuite à des gérants indépendants qui pourront les rouvrir dans le cadre d’une franchise – avec une convention collective moins favorable et sans représentation syndicale ! – en engageant du personnel plus jeune (le personnel des GB intégrés à en moyenne 17 ans d’ancienneté) à des salaires moindres (de l’ordre de 30 à 35%), des horaires de travail plus longs (38 heures/semaine au lieu de 35) et dans des conditions de travail plus dures (notamment avec des ouvertures le dimanche matin).
A l’heure actuelle, 202 des 280 supermarchés GB sont déjà exploités par des franchisés. Et on peut redouter que Carrefour cherche à faire passer le plus rapidement possible les 78 magasins restants sous ce statut.
Lorsqu’en février dernier, le patron de Carrefour Belgium, Marc Oursin, a annoncé la restructuration du groupe en 3 niveaux (les Hypermarchés Carrefour de très grande surface, les Super GB de taille moyenne et les petits GB Express de proximité), il avait aussi annoncé l’ouverture de 8 à 10 Supermarchés et 40 Express… tous sous franchise. Car les magasins sous franchise connaissent, grâce à la pression mise sur le personnel, une augmentation de leur chiffre d’affaires de 8%, alors que les magasins intégrés ne progressent guère.
Voilà donc comment Carrefour compte augmenter encore plus ses plantureux bénéfices. Une fois de plus, c’est la logique du profit maximum en faveur des grands actionnaires qui s’impose au détriment des travailleurs, des clients et des habitants des quartiers.
Car ce n’est pas un hasard non plus si la grande majorité des magasins visés sont installés dans des quartiers populaires et ont le plus souvent un grands nombre de clients fidèles mais qui ne sont plus considérés par Carrefour comme des clients privilégiés parce qu’ils ne dépensent pas assez !
Et c’est encore moins un hasard si Carrefour a annoncé ce plan radical de fermetures et de licenciements juste avant les vacances, sachant très bien qu’il serait difficile de mobiliser le personnel pendant les deux mois d’été.
Ces fermetures pourraient enfin n’être qu’un avant-goût : en décembre, la direction de Carrefour Belgium avait annoncé aux syndicats que la moitié des GB intégrés n’étaient pas rentables ou juste à l’équilibre. Cela veut dire qu’une vingtaine d’autres magasins pourraient aussi être menacés de fermeture par la suite !
NÉGOCIER… MAIS SUR QUELLES BASES ?
Devant le coup de force de la direction de Carrefour, les syndicats ont directement répliqué qu’il n’était pas question de discuter pendant les vacances. Les négociations doivent donc commencer à la rentrée de septembre.
Dès l’annonce des fermetures, des actions spontanées de grève ont eu lieu dans certains magasins menacés, notamment aux GB de Quiévrain et Termonde. Des grèves de solidarité ont aussi eu lieu dans des GB qui ne sont pas directement menacés de fermeture, comme à Gilly, ainsi que dans des hypermarchés, comme ceux de Mouscron et Froyennes qui ont fait grève le samedi 30 juin en solidarité avec le GB de Tournai. Des actions de solidarité ont également eu lieu parmi les clients. Le Comité de Quartier de Rocourt a réuni plusieurs centaines de signatures contre la fermeture du GB. A Tournai, une manifestation locale de 500 personnes a réuni travailleurs du GB, habitants du quartier et syndicalistes d’autres entreprises.
Malgré le choc provoqué par l’annonce des fermetures, le potentiel pour une forte réaction unissant travailleurs et clients existe donc. Malheureusement, la réponse des directions syndicales paraît jusqu’ici très limitée.
Elles ont tout d’abord refusé d’organiser une journée nationale de grève contre les fermetures fin juin ou début juillet. Certes, le délai était court pour organise la mobilisation dans les GB et Carrefour mais une journée de grève au début des soldes aurait eu un impact énorme.
La CNE et le SETCa se sont contentés d’organiser une mobilisation de quelques centaines de travailleurs le 2 juillet devant le bâtiment où se tenait le Conseil d’entreprise de Carrefour qui devait annoncer officiellement les fermetures. Pendant ce temps, une partie des GB menacés étaient ouverts, les gérants ayant fait appel à des étudiants et des intérimaires pour assurer un service minimum !
D’autre part, le tract commun SETCa-CNE diffusé fin juin met l’accent sur deux exigences vis-à-vis de Carrefour : « des garanties sur un maintien du volume de l’emploi chez Hyper et chez Super » et le fait que « ce plan de restructuration ne pourra se traduire par des licenciements secs ». Il déclare aussi que « Le drame social ne doit pas reposer uniquement sur les épaules des travailleurs : la direction doit mettre sur table un vrai plan commercial susceptible de relancer l’activité des supermarchés de manière durable tant en garantissant des salaires décents et des conditions de travail acceptable pour le personnel (le même raisonnement vaut aussi pour les hypers…) ».
Nulle part n’est avancée la revendication centrale du refus des fermetures qui est le seul moyen de réellement maintenir l’emploi ! Il semble que les directions syndicales se soient résignées à la fermeture des GB avant même de mener un vrai combat et qu’elles s’apprêtent à se concentrer sur deux objectifs minimum : reclasser le maximum de personnel dans d’autres GB et hypers et négocier de bonnes conditions de départ (notamment par la prépension) pour les autres . Or, en 1999, un plan de restructuration accepté par les syndicats prévoyait déjà de tels reclassements internes mais les syndicats se lamentent aujourd’hui de ce que la direction de Carrefour n’a guère respecté ses engagements. Si aucune lutte n’est menée contre les fermetures, la direction de Carrefour se sentira encouragée à mettre la pression dans les négociations et à ne pas mieux tenir ses futures promesses.
Pour imposer le maintien de l’emploi, il faut que monte rapidement de la base l’exigence du refus des fermetures. C’est la seule base sur laquelle un combat efficace pourra être mené.
Solidarité active avec le CAP
Dès l’annonce de la décision de Carrefour, le CAP (Comité pour une Autre Politique) s’est mobilisé pour s’opposer à ces fermetures, réclamer le maintien de l’emploi et appeler à la solidarité des travailleurs de tout le secteur de la grande distribution et des clients.
Il a ainsi organisé du lundi 25 juin au mercredi 27 juin une tournée à travers le pays de son Bus de la Solidarité avec, comme points d’étapes, neuf des GB menacés par la fermeture. L’équipe du bus et les groupes locaux du CAP ont ainsi pu participer à des Assemblées du personnel, discuter avec les clients et les habitants des quartiers. Une affiche a été diffusée largement et la pétition lancée par le CAP a recueilli plus d’un millier de signatures en trois jours. Le CAP était également présent le 2 juillet lors de la manifestation devant le siège de Carrefour. Vous pouvez trouver un résumé complet de cette « tournée » et des interviews de militants sur le site du CAP (www. autrepolitique.be) (documents postés le 1er juillet).
La campagne de solidarité reprend début septembre. Le Bus de la Solidarité va repartir sur la route et des interventions sont prévues sur plusieurs GB avec la pétition. Pour plus de renseignements, pour recevoir la pétition, pour participer aux actions, contactez le CAP ou les militants du MAS.
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GB Le personnel sort perdant
Carrefour veut fermer 16 de ses supermarchés GB. Raison avancée : ils ne sont pas assez rentables. 900 emplois sont menacés.
Les supermarchés GB sont de deux types : les magasins intégrés à la chaînes et les filiales franchisées dirigées par des gérants indépendants. Dans les 78 supermarchés intégrés – qui emploient ensemble 5.502 travailleurs – les coûts du personnel sont à peu près un quart plus élevé parce que les conditions salariales y sont meilleures et parce que le personnel est plus âgé (avec une ancienneté moyenne de 17 ans). Ce sont 16 de ces supermarchés intégrés qui sont menacés de fermeture avant la fin de l’année : 5 dans le Hainaut (La Louvière, Gilly, Anderlues, Tournai, Quiévrain), 2 à Liège (Rocourt et Grivegnée), 1 à Bruxelles (Uccle Marlow) et 7 en Flandres.
Par contre, les magasins franchisés dirigés par des gérants indépendants travaillent avec du personnel plus jeune et des intérimaires qui ont dû accepter des salaires nettement plus bas et des conditions de travail plus dures. Pour les syndicats, la manoeuvre de Carrefour est claire : faire passer les 16 magasins condamnés dans le réseau franchisé pour casser les coûts. Et elle n’a pas peur d’un massacre social pour y arriver.
Ces fermetures seraient un drame pour les travailleurs mais aussi pour les clients. Ces magasins ont souvent une clientèle plus âgée qui utilise ces GB comme des magasins de quartier et y passe régulièrement pour des petits achats. Pour une telle grande entreprise, ce n’est évidemment pas assez rentable.
Dans le conseil d’administration de Carrefour Belgium, on trouve entre autres Willy Claes (ancien ministre socialiste flamand). Dans le temps, les “socialistes” étaient présents aux piquets de grève et se trouvaient parmi les travailleurs. Maintenant ils sont dans les conseils d’administration, parmi les managers et les directions des entreprises qui trouvent que les travailleurs plus âgés coûtent trop cher et qu’il faut les licencier…
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Transports Weerts (Herstal). Un petit piquet vaut mieux qu’un long discours
Les patrons des transports Weerts n’aiment pas les syndicats, en général, et surtout chez eux. Depuis des années, les travailleurs qui osaient se porter candidat aux élections syndicales étaient victimes de pressions jusqu’à ce qu ‘ils retirent leur candidature… ou qu’ils soient virés.
L’absence de délégation syndicale permet à la direction de ne pas respecter la convention collective du secteur transport : les heures d’attente et de chargement ne sont payées qu’en partie et les frais de déplacement pas du tout. De plus, près de 40 travailleurs sur 140 ont été licenciés cette année et remplacés par des chauffeurs slovaques moins chers.
Dimanche 11 septembre, une soixantaine de syndicalistes FGTB et CSC ont bloqué l’entrée de l’entreprise. Sept heures de piquet ont suffi pour obliger la direction à reconnaïtre une délégation syndicale.
Un bon premier pas, mais les discussions doivent se poursuivre pour obtenir le calcul des rénumlérations sur base des prestations réelles et surtout la réintégration des travailleurs licenciés.